Aprimorando Decisões no E-commerce: Como a Média Bayesiana Transforma Avaliações em Insights Ação-Orientados

A ética no mundo dos negócios

Jayaraman (1993) discorre que normalmente qualquer ação, na matéria da ética em âmbito corporativo, usualmente é desdobrada em termos de certo ou errado e em custo-benefício, os quais são analisados sob a ótica de doutrinas como o utilitarismo/pragmatismo (voltadas para a maximização do bem-estar do próprio) e a deontologia kantiana (a adequação a um procedimento ou motivação ulterior ao próprio, como a conformidade às leis e normas e às práticas socialmente aceitas). Conquanto que as ações que gerem lucro ou tragam quaisquer outros benefícios para o indivíduo são vistas como “corretas” e/ou “legais” – e, da mesma forma, aquelas deletérias a ele são vistas como “erradas” e/ou “ilegais” ante a lei -, não há muita dificuldade na internalização de tais doutrinas dentro da filosofia corporativa. O problema reside, justamente, nos casos de conflito entre os valores corporativos e os valores pessoais. Aqui é crucial se ressaltar que, por mais que as empresas desenvolvam códigos formais de conduta ética para os seus funcionários, os indivíduos são, de fato, os reais tomadores de decisão nesses dilemas, e o papel das empresas é buscar assegurar que seus funcionários e a organização como um todo não terá sua integridade ética posta à prova.

A Responsabilidade Social Corporativa - RSC, ou CSR – Corporate Social Responsibility

Dezenas de definições foram desenvolvidas (DAHLSRUD, 2006), dessa forma, para efeitos práticos, será considerada aquela mais abrangente e que traz mais dimensões e motivações: é o reconhecimento e o compromisso com todos aqueles que são afetados pela – e afetam na – organização, atividade, operação ou resultados da empresa de maneira ética, responsável e sustentável. (HOPKINS apud WAN-JAN, 2006)

Aqui é necessário definir os elementos principais que constituirão o desenvolvimento da operacionalização da responsabilidade social corporativa, bem como alguns outros termos essenciais.

     a) Stakeholders – são quaisquer indivíduos, grupos ou organizações que podem impactar ou são impactados pelas ações da empresa.

     b) Poder – tipo de relação social em que uma das partes, A, pode fazer com que a outra, B, faça alguma ação que B em outra ocasião não faria. Aqui, seguindo a nomenclatura de Mitchell (1997), os tipos de poder são:

         i) Coercitivo – pelo uso da força ou ameaça;

         ii) Utilitário – pelo incentivo a um ganho material ;

         iii) Normativo – por influências morais ou simbólicas.

       c) Legitimidade – percepção de que as ações de alguém são desejáveis e adequadas ao sistema vigente de normas, valores, crenças e definições. A legitimidade pode vir de forma (MITCHELL, 1997):

         i) individual;

         ii) organizacional;

         iii) societal.

       d) Urgência – a importância e a rapidez no atendimento de alguma demanda ou problema, por parte da empresa, em prol do stakeholder. Divide-se, também, em dois aspectos:

         i) criticalidade – o grau de importância da reivindicação do stakeholder.

         ii) sensibilidade – a quantidade de tempo que precisa ser despendida para o atendimento da demanda do stakeholder.

         e) Saliência – função do poder, da legitimidade e da urgência, corresponde ao grau de priorização dadas pelos gestores na tratativa de demandas conflituosas entre stakeholders.

A globalização impôs, sobre o negócio das empresas, um desafio que cresce na medida em que as relações de trabalho, financeiras, políticas, normativas, sociais e ambientais são rapidamente desenvolvidas, seja pela natural evolução na criação e disseminação da informação e conhecimento, seja pela maior quantidade e qualidade de conexões entre diferentes participantes nas diversas esferas que compõem a sociedade. Como consequência, novos e mais exigentes stakeholders, bem como a modernização das leis, normas e condutas sociais, impõem constantemente novas expectativas sobre como uma empresa conduz seus negócios e, mais ainda, alteram a forma como os impactos ambiental, social e econômicos devem ser ponderados nos processos de tomada de decisão – e é aqui que as práticas de Responsabilidade Social Corporativa entram.

A Responsabilidade Social Corporativa serve não apenas como uma ferramenta corporativa de tomada de decisão baseada na ética, mas também como um meio de construção de marca e de reputação para com a sociedade. A exemplo, Lewis (LEWIS apud WAN-JAN, 2006) verificou que a percepção pública do papel das empresas na comunidade foi significantemente alterada entre a segunda metade do século XX e os primeiros anos do século XXI. Nos meados de 1970, 66% das pessoas abordadas enxergavam que o aumento de lucratividade das grandes empresas se desdobrava de forma benéfica para os consumidores – nos anos 2000, essa percepção se inverte e dois terços dos entrevistados discordam dessa observação. Mais ainda: 80% do público acredita que as grandes corporações têm uma obrigação ético-moral com a sociedade, no entanto, 61% desse mesmo público enxerga que as empresas não são de fato comprometidas com suas responsabilidades sócio-ambientais. Lewis discorre que, por meio das práticas de Responsabilidade Social Corporativa, as empresas adquirem um ótimo framework no qual elas poderão conquistar a confiança do mercado consumidor, da mesma forma que beneficiará no potencial competitivo do negócio por meio da construção de reputação e na metodização eficiente das tratativas com os stakeholders.

A Federação Internacional de Contadores (IFAC) discorre que o estabelecimento de um programa de ética corporativa possui três propósitos:

     a) Servir como um meio abrangente de estabelecer uma moralidade social entre funcionários, stakeholders e empresa;

     b) Servir como guia para a tomada apropridada de decisões em termos de valores, escolhas e comportamento; e

     c) Servir como ferramenta de controle sobre tais valores.

A construção de uma boa política de RSC depende muito da identificação dos stakeholders e na tratativa adequada desses participantes, o que é feito:

     1) Incutindo no core da empresa valores éticos,

     2) identificando quais são e como lidar com as oportunidades, as reivindicações, os benefícios, as vulnerabilidades e os impactos de e para esses participantes, e

     3) operacionalizando a prática da responsabilidade envolvendo os indivíduos – gestores e funcionários, que são de fato os expostos a dilemas éticos e que tomam as decisões adequadas ou não – na filosofia da Responsabilidade Social Corporativa por meio de treinamentos, incentivos, recompensas e punições voltados para tal.

Dessa maneira, um programa ético efetivo e abrangente deve:

     > Ser capaz de instruir seus empregados em como lidar com situações que se apresentam como um dilema ético;

     > Definir de forma clara quais ações são aceitas dentro da corporação e quais são inaceitáveis;

     > Definir a política de compliance e delinear quais são os comportamentos éticos esperados dos empregados;

     > Reforçar, focando nos processos de tomada de decisão, os valores de honestidade, integridade, confiança, responsabilidade, moralidade, sinceridade para com os funcionários;

     > Auxiliar na distinção entre decisões éticas/antiéticas e decisões legais/ilegais (STANWICK, 2008);

     > Ter, pelo exemplo, a execução do programa de ética pela alta gerência; e

     > Estar claro, transparente, compreensível e disponível para todos da organização.

Ações ou estratégias comumente utilizadas pelas empresas para assegurar a sua integridade

As empresas buscam assegurar que os funcionários e a organização como um todo não terão sua integridade ética postas à prova. Dessa forma, as atitudes corporativas mais comuns são:

     1) A criação de um código de conduta abrangente, aprofundado, claro, transparente e acessível a todos, que vão desde os compromissos estratégicos e institucionais com a responsabilidade social corporativa ao estabelecimento de regras a nível operacional para a resolução de situações que se apresentam como dilemas ou vulnerabilidades éticas.

     2) A listagem das ações ou comportamentos considerados inadequados ou antiéticos, bem como as consequências sobre o funcionário e a empresa, e as ações disciplinares que serão aplicadas sobre o indivíduo que não agiu em conformidade com o código de ética da empresa. Tais ações disciplinares podem variar desde uma simples orientação até a demissão com processo judicial.

     3) A orientação para que os funcionários sempre consultem, quando em dúvida sobre qual ação tomar, no Código de Conduta, com o departamento de Recursos Humanos ou Compliance, com os gestores ou outras entidades corporativas adequadas.

     4) O incentivo para que os funcionários denunciem todas as violações para os canais formais da empresa, por meio de formulários anônimos, contato direto com os responsáveis ou hotlines de e-mail ou telefone.

     5) Os treinamentos que apresentam e simulam as situações de risco ético mais comuns na função do funcionário, de forma a conscientizá-lo de forma prática.

A exemplo: o Dafiti Group, empresa multinacional do ramo do varejo digital e atuante em 4 países, dispõe de uma equipe interna de Responsabilidade Social, pela qual possui o compromisso de “garantir condições de trabalho decentes e seguras para tods aqueles que etão envolvidos direta e indiretamente em levar nossos produtos aos clientes” e “[monitora] os padrões de conformidade e a melhoria contínua das agências de emprego dos trabalhadores que contratamos’ (DAFITI GROUP, 2022). Essa empresa também disponibiliza o seu Código de Conduta e Ética Empresarial em uma plataforma acessível para todos os funcionários.

Dessa forma, a preocupação deve residir não apenas na institucionalização de uma conduta ética para com os clientes, funcionários, meio ambiente e a socidade, mas também na consolidação de uma política forte de gestão das informações pessoais e da segurança cibernética de seus usuários.

Vale também reforçar que, devido aos rápidos e recentes avanços nesses campos, bem como nas legislações voltadas à proteção de dados como as Leis nº 12.965/2014 (Marco Civil da Internet) e 13.709/2018 (LGPD – Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais), a condução de treinamentos e simulações de situações de vulnerabilidade ao funcionário e a empresa que ameaçem a sua integridade nesses assuntos é crucial. Pode-se usar o Dafiti Group neste caso, por exemplo, ao passo de que esta empresa desenvolveu a InfoFlix, uma plataforma digital voltada para o treinamento do compliance ao Código de Ética e às políticas de Segurança da Informação, e que utiliza de metodologias de gamificação do ensino - uma trilha de aprendizado, sistema de pontuação, vídeos apresentando simulações de situações reais de dilemas éticos, quizzes e “conquistas” se o funcionário acerta o maior número de questões etc.

Obstáculos apresentados pela cultura organizacional para a inclusão de medidas básicas de proteção aos direitos individuais e coletivos

Jayaraman (1993) identificou que um dos maiores obstáculos a seres superados é a dificuldade na conciliação entre os valores corporativos e as convicções pessoais; por mais que as empresas desenvolvam códigos formais de conduta ética, os indivíduos são, de fato, os reais tomadores de decisão na situação de dilema ético, sujeitos ao erro – seja ele honesto ou em má-fé.

Aprofundando-se nessa discussão da virtude corporativa versus virtude pessoal nas ações – para se entender melhor as dificuldades na implementação do Código de Ética e da RSC, deve-se distinguir os tipos de “bem” necessários, uma vez que um dos objetivos principais das boas práticas empresariais voltadas à ética é o alcance do bem e da plenitude.

     ● O bem objetivo é aquilo que traz utilidade, benefício ou vantagem para o negócio da empresa, como o lucro e a rentabilidade operacional, e uma boa reputação para com a sociedade e os stakeholders.

     ● O bem metafísico, que não necessariamente possui utilidade financeira direta e está mais relacionado à condição humana da busca pela verdade, amor e felicidade, e a aversão à dor e à miséria.

     ● Por fim, o bem legal é definido como qualquer ação que se enquadra e é aceita dentre o sistema jurídico.

Destaca-se que esses “bens” podem estar alinhados ou conflitantes dentro do panorama social, político e econômico de um local e de uma época. A exemplos, uma lei que discrimina a participação política e econômica para apenas um grupo social (como o apartheid na África do Sul) é considerada um bem legal mas uma prática repugnante no aspecto metafísico e objetivamente limitante e prejudicial ao crescimento econômico; o acolhimento de imigrantes ilegais por parte de organizações de caridade, por sua vez, são economicamente interessantes e metafisicamente boníssima e se enquadrariam como “bens”, mas no aspecto legal pode se apresentar detrimental.

É deste conflito entre “bens” de naturezas diferentes que as seguintes principais dificuldades são observadas:

     1) A crença, tanto por parte dos funcionários quanto dos gestores, de que certa ação está enquadrada entre limites éticos e legais quando, na realidade, não está.

     2) A percepção de que uma atividade atende aos interesses mais nobres do indivíduo ou da empresa e, por isso, que o funcionário tem a expectativa de que ela deva ser realizada de maneira maquiavélica – “os fins justificam os meios”.

     3) A crença de que uma certa atividade pode ser realizada porque supostamente ninguém descobrirá ou será notada – situação nomeada de “problemática da descoberta do crime e castigo”.

     4) A crença de que uma certa atividade trará benefícios ou vantagem competitiva para a empresa e que, por isso, a empresa apoiará e protegerá o indivíduo que a realizou (GELLERMAN, 1986).

Gellerman (1986) ainda discorre que os casos mais famosos de má-conduta corporativa são constituídos de diversas das questões mais antigas da humanidade – “questões acerca do comportamento e do julgamento humano no cotidiano”, e que instigam a discussão de como um indivíduo normalmente honesto, ético, confiável e motivado ao trabalho é levado a agir de maneira insensata, insensível, desonesta e traiçoeira – e que é papel essencial da liderança da empresa estabelecer regras práticas de controle das ações e valores que levam a tais problemas.

Efeitos ou impactos de ações empresariais antiéticas (caracterizadas pelo desrespeito) para os stakeholders e a sociedade

Dentro da indústria de tecnologia, Petry et al. (1998) verificou que mais de dois terços dos trabalhadores desse setor (N = 1324) já realizaram, testemunharam ou possuem conhecimento de ações antiéticas, figurando em primeiro lugar nos setores com maior caso de incidentes relacionados a má conduta, intencional ou não. Tais principais condutas, bem como seus efeitos, são as seguintes, em ordem de frequência:

Soluções que as empresas podem implementar para garantir, de forma ética, os direitos individuais ou coletivos

O primeiro passo necessário para se alcançar uma política sólida de Conduta Ética na empresa, a fim de se garantir os direitos individuais ou coletivos, é mapear de maneira metódica e transparente e estabelecer uma fundação forte para os seguintes pontos:

     1) Quais são os desafios éticos aos quais a empresa é vulnerável?

Este artigo apresenta um compilado dos pontos de vulnerabilidade ética mais prováveis para as empresas, no entanto, fica a recomendação da realização de um estudo dos Códigos de Conduta de algumas empresas do setor, bem como realizar um benchmarking com os setores de RH, Jurídico e de Controladoria para entender quais são os problemas mais comuns e quais práticas são adotadas no caso de infração.

     2) Quais são os departamentos e as atividades com o maior risco?

Neste ponto, deve-se não apenas mapear os riscos de cada departamento em termos de vulnerabilidade, mas também na gravidade e na urgência de se atuar em cima do problema, o que pode ser feito por meio de uma matriz GUT de cenários potenciais de exposição a um dilema ético. Mais ainda, a definição dos gestores responsáveis para realizar os acompanhamentos e tratativas, bem como as pessoas que devem ser informadas, deve ser mapeada em uma matriz RACI.

     3) Quais são os stakeholders da empresa, e como priorizá-los?

Aqui, Mitchell (1997) desenvolve um framework bastante abrangente de mapeamento dos stakeholders de uma empresa, bem como na priorização deles com base em critérios objetivos que foram desenvolvidos no embasamento teórico deste artigo.

Quanto maior a saliência de um stakeholder, maior a sua prioridade nas tratativas. Para efeitos de ilustração, um resumo e exemplo sobre cada tipo de stakeholder são fornecidos.

         1. Stakeholder Inativo (P) – aquele que possui poder coercitivo (ameaça), utilizário (financeiro) ou midiático, mas que ainda não possui contato significativo com a empresa. É importante que sejam mapeados, caso ganhem relevância legítima ou por urgência de assunto. Exemplos: Investidores anjo, Folha de São Paulo.

         2. Stakeholder Simbólico (L) – aquele que tem legitimidade, mas não possui poder nem capacidade de demandar ações urgentes para a empresa. Usualmente são entidades voltadas a filantropia. Exemplo: ONGs de atendimento a moradores de rua.

         3. Stakeholder Exigente (U) – são aqueles que são ferrenhos nas suas exigências, mesmo que não tenham poder e impacto na empresa, tampouco contam com legitimidade para tal. Exemplo: Piqueteiro solitário na frente da empresa.

         4. Stakeholder Dominante (P + L) – são aqueles que possuem influência assegurada na empresa, ao deterem legitimamente o poder por meio de sua capacidade de ação e pelo mecanismo formal do contrato. Exemplo: mesa de diretores / stockholders.

         5. Stakeholder Dependente (L + U) – são aqueles sobretudo afetados pelas atividades e resultados da empresa e amparados por algum instrumento jurídico (leis ou contratos, por exemplo), mas que dependem de outros agentes ou stakeholders para que suas reivindicações sejam atendidas ou precisam de um compromisso institucional firmado voluntariamente para tal. Exemplo: comunidade local / meio ambiente.

         6. Stakeholder Periculoso (P + L + U) – são aqueles que não dispõem de amparo para sua legitimidade jurídica ou ética, mas possuem capacidadade de coerção e de sério risco à empresa – possivelmente representando uma ameaça à integridade física da empresa e dos indivíduos. Exemplos: greves à revelia do sindicato; hackers.

         7. Stakeholder Definitivo (P + L + U) – quando um stakeholder dominante (P + L), que já tem legitimidade e controle sobre a ação da empresa, possui uma reivindicação urgente, é função dos gestores a tratativa prioritária de tal. Devido a sua natureza, este stakeholder é transiente em função da ocasião e da oportunidade. Exemplo: mesa de diretores condiciona a nova rodada de investimento ao atingimento de algum OKR estratégico.

         4) Quais valores são importantes para a companhia e os funcionários?

Como mapeado por Petry (1998), a criação e institucionalização de valores como o estabelecimento de uma comunicação aberta e transparente entre subordinados e gerência, o compromisso da liderança para com o crescimento do negócio e o desenvolvimento dos funcionários, a segurança no trabalho e a criação de um programa de gerenciamento de estresse são bastante desejáveis para o melhor controle das práticas éticas corporativas.

     5) Quais valores são cruciais para a condução do negócio e das tratativas com stakeholders? Os valores devem ser tais que garantam a liberdade de questionar procedimentos “tradicionais” e gestores sem receio de represálias, a punição das práticas de ética dubiosa, mesmo que gere resultados positivos para a empresa, o fornecimento de feedback positivo para as condutas éticas, sobretudo em situações de vulnerabilidade e o compromisso escrito, divulgado para os stakeholders e assinado pelos gestores, para a condução ética do negócio a nível empresarial, do nível operacional ao estratégico.

Considerações finais e recomendações

Baseados nos pontos discorridos aqui, o estabelecimento de uma fundação ética forte e que servirá para as boas práticas de Responsabilidade Social Corporativa, baseada nos pontos abordados aqui, são:

     ● O desenvolvimento escrito de um Código de Conduta Ética para o local de trabalho e divulgado em plataforma de fácil acesso (como o website da empresa) para o público, definindo os valores, regras e comportamentos aceitáveis dentro da empresa, bem como aqueles considerados inadequados e sujeitos a ações disciplinares.

     ● O desenvolvimento de um Código de Conduta Ética para os stakeholders, divulgado em plataforma de fácil acesso (como o website da empresa), mapeando de forma clara as suas características e demandas bem como as maneiras na qual a companhia irá executar as suas práticas de Responsabilidade Social Corporativa para com essas entidades.

     ● A condução de treinamentos periódicos, para todos os funcionários, gestores e stakeholders atuantes no negócio da enoresa, voltados para o alinhamento comportamental e de valores dos indivíduos em função do Código de Conduta Ética.

     ● A disposição de pessoal e recursos para a condução efetiva dos assuntos relacionados a ética na empresa, seja por meio do treinamento de um departamento já existente (como Recursos Humanos ou Jurídico), seja por meio da criação de um novo, como Compliance Corporativo.

     ● A realização de auditorias periódicas e “surpresa”, realizadas por uma entidade independente e certificada nas normas específicas para a avaliação da Ética na empresa e da Responsabilidade Social Corporativa (GELLERMAN, 1986).

     ● A criação de canais de comunicação anônimos/em confidencialidade e eficientes, voltados para as tratativas de denúncias, violações éticas ou esclarecimentos sobre situações de possível risco para os funcionários.

     ● A avaliação periódica das condutas éticas de cada funcionário, gestor, departamento e da empresa como um todo.

Referências bibliográficas

JAYARAMAN, L.L. Business Ethics – A Developmental Perspective: The Evolution of the Free and Mature Corporation. In.: Journal of Business Ethics, ed. 12, pp. 665 - 673, Kluwer Academic Publishers, Países Baixos. 1993.

DAHLSRUD, A. How Corporate Social Responsibility is Defined: an Analysis of 37 Definitions. In.: Corporate Social Responsibility and Environmental Managenent, ed. 15, pp. 01 – 13, Wiley InterScience, Trondheim, Noruega. 2006.

WAN-JAN, W.S. Defining corporate social responsibility. In.: Journal of Public Affairs, ed. 06, pp. 176 – 184, Wiley InterScience, London, Reino Unido. 2006.

MITCHELL, R.K. Toward a theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. In.: The Academy of Management Review, v. 22, n. 4, pp. 853-886, JSTOR, Victoria, Canadá. 1997.

STANWICK, S.D. Protecting Your Company with a Comprehensive Code of Ethics. In.: Journal of Corporate Accounting & Finance, v. 11, n. 02, John Wiley & Sons, Inc., EUA. 2000.

DAFITI GROUP. Ambiente de trabalho: Saúde e segurança é prioridade número 1 no ambiente de trabalho. 2022. Disponível em: https://www.dafitigroup.com/ambiente-de-trabalho. Acesso a: 19 março 2022.

GELLERMAN, S. W. Why “Good” Managers Make Bad Ethical Choices. In. Harvard Business Review, v. 07, n. 05, Cambridge, EUA. 1986.

PETRY, E.S. Sources and Consequences of Workplace Pressure: Increasing the Risk of Unethical and Illegal Business Practices. In. Business and Society Review, v. 99, n. 1, pp. 25 – 30, Blackwell Publishers, Malden, EUA. 1998.

GUNTHORPE, D. Business Ethics: A Quantitative Analysis of the Impact of Unethical Behavior by Publicly Traded Corporations. In.: Journal of Business Ethics, ed. 16, pp. 537 - 543, Kluwer Academic Publishers, Países Baixos.

CARROLL, A. B. A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance. In.: The Academy of Management Review, v. 04, n. 04, pp. 497 – 505, JSTOR, Nova York, EUA. 1979.

ABNT. NBR ISO 26000: Diretrizes sobre responsabilidade social. 2010.